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寶潔:三十而戰

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公允地講,外界對寶潔可能過於苛刻瞭。首先,寶潔的業績並沒有那麼糟糕,且過去一年已出現復蘇跡象;其次,它如今面對的其實是所有曾經的行業領先者尤其是第一代跨國公司在中國市場普遍需要解決的難題。(來源:第一財經)

  2018年是寶潔進入中國市場的第30年。

  從1988年在廣州賣出第一瓶海飛絲開始,在這30年中的很長一段時間裡,寶潔都是難以復制的存在。

  寶潔在中國市場的頂峰期大約出現在2010年前後,《第一財經周刊》曾於2008年推出封面故事《向寶潔學習》(2008年8月18日,總第25期)。彼時,它作為外資日化巨頭的優勢被發揮到瞭極致:不僅產品被視作品質一流,在多個細分市場登頂,也是最闊氣的廣告主、同大賣場關系最緊密的合作夥伴,以及無數大學生最想加入的公司。

  顯見的成績之外,寶潔之於中國市場的意義更在於它的啟蒙性質。它帶來的先進的現代公司治理制度、敏銳的市場洞察和高明的營銷手法,曾是無數中國本土公司學習的榜樣。

  某種意義上,我們其實完全可以把寶潔這樣的公司看作是工業時代的一種偉大產品。它們用最優化的資源配置、最系統化的人才培訓、最強勢的銷售渠道和最“霸道”的廣告營銷將自己養成行業巨擘,在信息不那麼對稱、節奏相對較慢的“前互聯網”時代,它們所向披靡。

  變化發生在最近五六年。

  如果對寶潔有持續的關註,你會發現最近幾年關於它的好消息甚少,反而類似“跌落神壇”“誰殺死瞭寶潔”的報道隨處可見,同時在全球多個國傢,其產品的市場份額都有不同程度下滑。最糟糕的時刻可能出現在2016財年,寶潔當年的銷售額為653億美元,利潤為134億美元,這一數字甚至不及10年前——2006財年,寶潔全年銷售額已達到682億美元,利潤139億美元。

  優等生寶潔為何仍難以避免偶像的黃昏?媒體報道和市場研究機構給出的總結已有很多,比如產品結構失效、組織架構臃腫、渠道落伍、營銷策略過時等。與之協同作用的,則是中國市場正在經歷半個世紀以來最快速的技術革新和消費升級。換句話說,前述二者將寶潔過去制勝的法寶全數變為瞭前進的阻力。它曾經是創新者,卻終究陷入創新者的窘境。

  互聯網時代是去中心化的,寶潔卻是那個中心。問題也正出在這裡。

  公允地講,外界對寶潔可能過於苛刻瞭。首先,寶潔的業績並沒有那麼糟糕,且過去一年已出現復蘇跡象;其次,它如今面對的其實是所有曾經的行業領先者尤其是第一代跨國公司在中國市場普遍需要解決的難題。

  進一步想,10年之後當我們再一次觀察寶潔時,時代相關性又應該被賦予什麼樣的權重?如果說工業時代的全球一體化在某種程度上成就瞭寶潔,那麼當互聯網日漸改變人們的消費觀念和消費方式,當傳播渠道日漸分散和垂直,個體意識日漸崛起,未來在消費品領域,像寶潔這樣大而全的行業巨頭是否還會是最優解?寶潔的經歷又會為它自己、為中國市場帶來哪些新的啟示?

  相信寶潔也在尋找答案。

  詳細內容見7月23日出版的《第一財經周刊》

  都怪消費升級?

  這是寶潔在過去幾年裡被人詬病最多的地方,就連全球CEO大衛·泰勒也承認,公司一直把中國當成發展中市場是個嚴重的錯誤,後者實際上已經成為全球范圍裡消費者最挑剔的市場。在寶潔內部,整個集團的話語權掌握在GBU和MDO兩個大的部門裡。全稱為Global Business Unit(全球業務部門)的GBU遠在總部,管理著寶潔旗下10個大品類的諸多品牌,全稱為Market Development Organization(市場開發組織)的MDO則負責品牌在各個區域的運作。

  以幫寶適為例,它在中國會由寶潔大中華區的嬰兒護理MDO操盤,但對它作出策略指令的是總部位於瑞士日內瓦的嬰兒護理GBU。“GBU那幫人大多是1960年代出生的外國人,他們根本無法理解中國的生意。”寶潔前員工王應傑認為這成瞭一個“比較大的問題”。

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